A HR-rel szembeni elvárások az elmúlt években látványosan növekedtek. A hagyományos munkaügyi adminisztráció és bérszámfejtés mellett ma már a megtartás, a munkavállalói élmény, a kompetenciafejlesztés, az adatvezérelt döntéstámogatás, a digitalizáció, az AI, a bértranszparencia és az egyre összetettebb compliance-kérdések is ugyanannak a szervezetnek a feladatai közé tartoznak.
A probléma az, hogy sok vállalatnál a HR működési modellje közben alig változott.
Ha nő a munkavállalói létszám, nő az adminisztráció. Ha több riportot kér a vezetés, több idő megy el adatgyűjtésre. Ha új szabályozási követelmény érkezik, újabb Excel-tábla vagy manuális ellenőrzési pont kerül a folyamatba. Ha több munkavállalói kérés érkezik, a HR postaládája tovább telik.
Egy ponton természetesen felmerül a legegyszerűbb megoldás: újabb HR-kapacitásra van szükség.
Bizonyos helyzetekben ez teljesen helyes döntés. Egy növekvő vállalatnak valóban szüksége lehet több HR-szakemberre, HR business partnerre vagy szervezetfejlesztési kompetenciára. Mégsem biztos, hogy minden növekvő HR-terhelést további létszámmal érdemes kezelni.
Mert van egy lényeges különbség a között, amikor több HR-munkára van szükség, és amikor egyszerűen több adminisztráció keletkezik egy rosszul skálázódó rendszerben.
2027 felé haladva ezért az egyik legfontosabb vezetői kérdés az lehet: valóban újabb HR-esre van szükségünk, vagy előbb azt kellene megvizsgálnunk, hogy a meglévő csapat idejének mekkora részét kötik le olyan feladatok, amelyeket egy korszerűbb működési modell már nem emberi közvetítéssel oldana meg?
A HR-problémák egy részét nem lehet létszámmal megoldani
Tegyük fel, hogy egy vállalat létszáma két év alatt 300 főről 500 főre nő.
A HR-hez természetesen több szabadságigénylés, több belépő és kilépő, több dokumentum, több adatváltozás, több vezetői kérdés és több munkavállalói ügy érkezik.
Ha minden folyamat változatlan marad, teljesen logikus következmény, hogy több HR-kapacitásra lesz szükség.
De mi történik akkor, ha maga a folyamat a probléma?
Ha egy munkavállalónak továbbra is e-mailben kell szabadságot kérnie, amelyet a HR manuálisan továbbít és rögzít, az ötszáz fős szervezetben egyszerűen több lesz ugyanabból a munkából.
Ha minden hónapban külön Excelből kell összeilleszteni a munkaidő- és payrolladatokat, a növekedés több adatkezelést jelent.
Ha a vezetői riporthoz három rendszerből kell exportálni az információkat, a nagyobb szervezet több riportkészítési időt igényel.
Ebben az esetben egy új HR-es valóban csökkentheti a pillanatnyi terhelést, de magát a működési problémát nem oldja meg.
A szervezet egyszerűen több emberrel működteti ugyanazt a kevéssé hatékony folyamatot.
Az első kérdés: mivel tölti valójában az idejét a HR?
Mielőtt egy vállalat HR-létszámot növel, érdemes lenne egyszerűen végignézni a csapat heti munkáját.
Mennyi idő megy el munkavállalói adatok manuális rögzítésére?
Mennyi dokumentumot keresnek ki mások helyett?
Hány szabadság- vagy távolléti igényt közvetítenek?
Mennyi időt töltenek különböző Excel-állományok egyeztetésével?
Hányszor kell ugyanazt az adatot két külön rendszerben módosítani?
Mennyi vezetői riport készül manuálisan?
Hány olyan kérdés érkezik a HR-hez, amelyre a válasz már eleve megtalálható lenne egy megfelelő önkiszolgáló rendszerben?
És ezzel szemben mennyi idő jut valóban arra, amit a vezetés egy modern HR-funkciótól vár: megtartásra, kompetenciafejlesztésre, vezetői támogatásra, szervezetfejlesztésre vagy adatok értelmezésére?
Sok esetben már ez a felmérés megmutatja, hogy nem egyszerűen kapacitáshiányról van szó, hanem rossz kapacitásfelhasználásról.
A self-service az egyik legegyszerűbb példa
Az előző cikkünkben részletesen foglalkoztunk a munkavállalói önkiszolgálással. Ez jó példa arra, hogy a technológia hogyan változtatja meg a HR szerepét.
Ha a munkavállaló maga hozzáfér a számára engedélyezett dokumentumokhoz, saját adataihoz és bizonyos HR-funkciókhoz, vagy digitálisan indíthat szabadság- és távolléti folyamatokat, akkor a HR-nek nem kell minden egyszerű ügyletben közvetítőként részt vennie.
A LOGA önkiszolgáló és mobil funkcióinak szerepe éppen ebben áll: az egyszerűbb munkavállalói és vezetői folyamatok közvetlenül az integrált HR-rendszerben kezelhetők.
Ezzel nem szűnik meg a HR szerepe.
Csak oda kerül vissza, ahol valóban értéket teremt.
A második nagy terület az adatmozgatás
A HR-csapatok jelentős része ma még sok időt tölthet azzal, hogy egyik rendszerből a másikba mozgassa az adatot.
Van külön munkaidő-rendszer, HR-adatbázis, payroll, teljesítményértékelő rendszer, dokumentumtár és külön vezetői reporting.
Egyenként mindegyik alkalmazás működhet megfelelően. A probléma az átjárásnál jelentkezik.
Ha egy belépő adatait több helyen kell rögzíteni, máris többszörös munkát végzünk.
Ha a munkaidőadatot exportálni kell a payroll számára, ellenőrzési feladat keletkezik.
Ha a béradatokat külön kell hozzáilleszteni a HR dashboardhoz, újabb manuális folyamat épül be.
A szervezet növekedésével mindez természetesen szintén nő.
A LOGA egyik fontos előnye ezért nem egyszerűen az, hogy sok HR-funkciót tartalmaz, hanem az integrált működési modell. A HR-, payroll- és időgazdálkodási folyamatok egy közös adatstruktúrában kapcsolódhatnak egymáshoz, a rendszer pedig bértörzsadatokra építve képes real-time működésre.
Ez azt jelenti, hogy nem minden új vezetői vagy HR-kérdésnél kell külön adatprojektet indítani.
Real-time HR: kevesebb idő az adat előállítására, több az értelmezésére
Ez fontos szerepváltás.
Egy hagyományos reportingmodellben a HR idejének jelentős része az információ előállítására mehet el.
Összegyűjteni.
Ellenőrizni.
Egyeztetni.
Excelbe rendezni.
Prezentációba tenni.
Egy real-time rendszerben az adat előállításának egy része már maga a normál működés során megtörténik.
Ez nem jelenti azt, hogy nincs szükség kontrollra, zárásra vagy szakmai értelmezésre. Azt jelenti, hogy amikor a vezető feltesz egy kérdést, nem feltétlenül akkor kezdjük el létrehozni hozzá az adatot.
És ez alapjaiban változtatja meg a HR munkáját.
A szakember ideje nem arra megy el, hogy elkészüljön a szám, hanem arra, hogy elmagyarázza, miért változott, mit jelent, és kell-e valamit tenni miatta.
Az AI tovább tolja ezt a határvonalat
A következő években az automatizáció és az AI további HR-feladatokat alakíthat át.
Fontos ugyanakkor az a különbség, amelyről korábban már részletesen írtunk: nem minden automatizálható folyamatot kell teljesen automatizálni.
Az AI különösen értékes lehet nagy mennyiségű adat feldolgozásánál, ismétlődő munkaműveleteknél, lekérdezések támogatásánál vagy az összefüggések könnyebb felismerésében.
A végleges kiválasztási, teljesítmény- vagy érzékeny munkavállalói döntéseknél viszont továbbra is fontos az emberi mérlegelés és felelősség.
A következő HR operating model tehát nem úgy néz ki, hogy:
ember vagy AI.
Sokkal inkább úgy:
mit végezzen a rendszer, mit támogasson az AI, mit lehet önkiszolgálóvá tenni, és hol van szükség kifejezetten HR-szakemberre?
Ez sokkal érettebb kérdés.
Payroll: szükség van saját szakemberre vagy saját kompetenciára?
A bérszámfejtés különösen jó példa arra, hogy a vállalatnak nem feltétlenül minden funkcióhoz kell ugyanúgy belső kapacitást építenie.
A payroll speciális szakmai tudást, jogszabálykövetést, helyettesíthetőséget és stabil technológiai hátteret igényel.
Egy nagy szervezet számára természetesen teljesen indokolt lehet saját payroll csapat fenntartása.
Más vállalatoknál viszont az outsourcing jelenthet ésszerűbb működési modellt.
A fontos különbség az, hogy a bérszámfejtés kiszervezése nem azt jelenti, hogy a vállalatnak nincs többé felelőssége vagy kontrollja. A belső HR-nek továbbra is értenie kell a folyamatot, megfelelő adatminőséget kell biztosítania és kontrollálnia kell az együttműködést.
Nem feltétlenül kell azonban minden szakmai végrehajtási kapacitást saját állományban fenntartania.
Ez is a HR operating model újragondolásának része.
Mit érdemes belül tartani, és mit nem?
Nincs minden vállalatra érvényes univerzális válasz.
A jó működési modell attól függ, milyen méretű a szervezet, milyen komplex a működés, milyen belső kompetenciák állnak rendelkezésre, és milyen üzleti prioritások vannak.
Érdemes azonban a HR-feladatokat négy csoportra bontani.
1. Emberi és vezetői ítélőképességet igénylő feladatok
Ilyen lehet a szervezetfejlesztés, komplex munkavállalói ügy, vezetői coaching, teljesítménybeszélgetés vagy kritikus megtartási helyzet.
Ezeknél a HR szakmai szerepe meghatározó.
2. Szabályalapú, ismétlődő adminisztráció
Tipikusan jó automatizációs vagy self-service terület.
3. Nagy szakmai specializációt igénylő operatív folyamatok
Ilyen lehet például a payroll, ahol az outsourcing is működési alternatíva.
4. Adatfeldolgozás és döntéstámogatás
Itt az integrált HR-rendszer, analitika és egyre inkább az AI támogatása válhat fontossá.
Ez a négyes felosztás már sokkal használhatóbb HR-kapacitástervezési alap, mint az, hogy egyszerűen hány HR-es jut száz munkavállalóra.
A HR-létszám önmagában rossz hatékonysági mutató
Gyakran hasonlítják össze vállalatok HR-létszámát valamilyen benchmark alapján.
Hány munkavállalóra jut egy HR-es?
Ez hasznos viszonyítási pont lehet, de önmagában nagyon kevés információt ad.
Egy teljesen manuális adminisztrációval és belső payrolllal működő szervezet HR-kapacitásigényét nem lehet közvetlenül összehasonlítani egy olyan céggel, amely integrált rendszert, self-service funkciókat, automatizált workflow-kat és outsourcingot használ.
Lehet, hogy az egyik vállalatnál egy HR-es kétszáz munkavállalót támogat, a másiknál csak százötvenet.
Mégsem biztos, hogy az első hatékonyabb.
Talán az egyik HR-szervezet idejének 70 százaléka adminisztráció, a másiké pedig döntően stratégiai partneri munka.
A fontos kérdés tehát nem a HR-létszám.
Hanem a HR-kapacitás összetétele.
2027 a bértranszparencia miatt is más működést kíván
A bértranszparenciára való felkészülés különösen jól mutatja, miért növekszik a HR-rel szembeni szakmai elvárás.
A következő időszakban nem egyszerűen új riportokat kell elkészíteni.
Rendezni kell a munkaköri struktúrákat, kompetenciákat, bérsávokat, objektív bérezési kritériumokat és a kapcsolódó kommunikációt.
Ez nem adminisztratív többletfeladat, amit jó esetben egyszerűen „rá lehet tenni” egy már túlterhelt HR-csapatra.
Szakmai kapacitást igényel.
És pontosan ezért válik stratégiai kérdéssé, hogy közben mennyi alacsonyabb hozzáadott értékű adminisztrációt tudunk kivenni ugyanebből a rendszerből.
A LOGA teljes mértékben technológiailag felkészült a bértranszparencia támogatására, a vállalatok oldalán azonban a szervezeti felkészülés és adatstruktúra rendezése továbbra is munkát igényel.
A technológia tehát nem helyettesíti a HR-szakértelmet.
Hanem helyet csinál neki.
A digitalizáció akkor jó, ha a HR szerepe láthatóan feljebb kerül az értékláncon
Ez lehet a legjobb mérőszáma egy HR-technológiai projektnek.
Nem kizárólag az, hogy hány folyamat lett digitális.
Hanem az, hogy mi változott a HR munkájában.
Kevesebb lett a dupla adatbevitel?
Csökkent az e-mailes adminisztráció?
Gyorsabban készülnek a vezetői információk?
Kevesebb idő kell dokumentumkeresésre?
Több munkavállalói folyamat vált önkiszolgálóvá?
Kevesebb manuális adatkapcsolat van a payroll és a HR között?
És mindezek után:
mire fordítja a HR a felszabadult időt?
Ha ugyanazt az időt csak újabb adminisztráció tölti ki, a projekt nem változtatta meg érdemben a működést.
Ha azonban több kapacitás jut megtartásra, vezetői támogatásra, kompetenciafejlesztésre, bértranszparenciára vagy szervezetfejlesztésre, akkor a digitalizáció valóban stratégiai eredményt teremtett.
CFO-szemmel is ez az érdekesebb kérdés
Pénzügyi oldalról a HR-technológia megtérülését könnyű kizárólag létszámcsökkentésben keresni.
„Ha bevezetjük ezt a rendszert, hány FTE-t lehet megtakarítani?”
Ez sok esetben rossz kérdés.
Lehet, hogy egyetlen pozíció sem szűnik meg.
Mégis jelentős üzleti érték keletkezhet.
Csökken a hibák száma.
Kevesebb manuális feldolgozás történik.
Gyorsabb a vezetői döntés.
Jobban skálázódik a szervezet.
Kevesebb kulcsember-függőség marad.
A HR pedig olyan problémákkal tud foglalkozni, amelyek közvetlenebb hatással vannak a megtartásra vagy az üzleti teljesítményre.
A technológia ROI-ját ezért nem mindig „megtakarított HR-esekben” érdemes mérni.
Sokkal inkább abban, hogy mennyi értékes szakmai kapacitást tudunk felszabadítani.
Integrált rendszer vagy újabb pontmegoldás?
A HR digitalizáció következő kihívása valószínűleg nem az lesz, hogy találunk-e szoftvert minden problémára.
Találunk.
Szinte minden HR-folyamathoz létezik külön alkalmazás.
A kérdés sokkal inkább az, hogy ezekből mennyi különálló rendszer keletkezik.
Ha minden új problémára új pontmegoldást vezetünk be, rövid távon digitalizálunk, hosszú távon azonban új adat- és integrációs problémákat hozhatunk létre.
A LOGA filozófiája ebből a szempontból más irányt képvisel. Több HR-folyamat, payroll, munkaidő, kompetencia, dokumentáció, önkiszolgálás és vezetői információ ugyanazon integrált környezet része lehet, az adatok pedig közös adatstruktúrára épülnek.
Ez azért fontos, mert a skálázhatóság nemcsak funkciók kérdése.
Az adatarchitektúráé is.
A jövő HR operating modelje valószínűleg hibrid lesz
A következő években a jól működő HR-szervezetek várhatóan nem kizárólag belső csapatból és nem kizárólag technológiából állnak majd.
Sokkal inkább több réteg együttműködéséből:
a munkavállaló bizonyos ügyeket self-service módon intéz;
a rendszer automatizálja a szabályalapú folyamatokat;
az AI támogatja az adatfeldolgozást és bizonyos elemzési feladatokat;
külső szakértő kezelhet olyan specializált folyamatot, mint a bérszámfejtés;
a belső HR pedig a szervezet, a vezetők és a munkavállalók szempontjából magasabb hozzáadott értékű kérdésekre fókuszál.
Ez nem kevesebb HR.
Ez más munkamegosztás.
A valódi kérdés tehát nem az, hány HR-esre lesz szükségünk
Hanem az, milyen HR-t akarunk működtetni.
Olyat, amelynek kapacitása együtt nő minden új adminisztratív feladattal?
Vagy olyat, amelyben a rendszer egyre több tranzakciót kezel, a szakértők pedig egyre nagyobb részt vállalnak a vezetői és szervezeti döntésekből?
A két modell között jelentős különbség van.
Az egyikben a HR a szervezet növekedésével folyamatosan újabb operatív terhelést vesz magára.
A másikban maga a működési rendszer skálázódik.
2027 felé haladva ezért valószínűleg egyre kevésbé lesz elegendő azt kérdezni, hány HR-esünk van.
A relevánsabb kérdés az lesz:
mire használjuk a HR-szakértelmet – és mit végzünk még mindig emberrel pusztán azért, mert a rendszerünk nem tudja helyettünk?
CTA
Ha szeretné felmérni, hogy vállalata HR-kapacitásának mekkora részét kötik le ma manuális, ismétlődő vagy több rendszer között mozgó adminisztratív folyamatok, kérjen szakmai konzultációt a Master Consulting csapatától.
Megmutatjuk, hogyan kapcsolható össze a LOGA integrált környezetében a payroll, a munkaidő, az önkiszolgálás, a dokumentáció, a kompetenciamenedzsment, a real-time riporting és az AI-támogatott fejlődés, valamint hol teremthet értéket a megfelelően kialakított outsourcing.
A cél nem feltétlenül kevesebb HR. Hanem olyan működés, amelyben több HR-kapacitás jut arra, amihez valóban HR-szakértelem szükséges.