A vállalatok jelentős része ma már természetes módon fordít erőforrást képzésre. Szakmai tréningek, vezetőfejlesztés, e-learning, nyelvi képzés, belső tudásmegosztás vagy akár egyéni fejlesztési programok jelennek meg a HR-eszköztárban. A képzés azonban önmagában még nem jelent szervezeti fejlődést.

A legnehezebb kérdés ugyanis rendszerint nem az, hogy milyen tréninget válasszunk, hanem az, hogy pontosan milyen kompetenciát akarunk vele fejleszteni, kinél van erre valóban szükség, és hogyan fogjuk látni, hogy a fejlesztésnek lett-e eredménye.

Ha ez nincs meghatározva, a képzés könnyen önálló HR-tevékenységgé válik. Résztvevők jelentkeznek, megtörténik a tréning, készül elégedettségi kérdőív, majd néhány hónappal később nehéz megmondani, hogy a szervezet működésében változott-e bármi.

A kompetenciaalapú HR ezzel szemben más logikából indul ki. Először azt határozza meg, hogy a vállalat üzleti céljaihoz milyen tudásra és képességekre van szükség. Ezután vizsgálja meg, milyen kompetenciák állnak rendelkezésre jelenleg, hol vannak hiányok, és csak ezután következik a képzés vagy más fejlesztési beavatkozás.

Ebben a modellben a tréning nem cél. Eszköz.

A képzési terv nem ott kezdődik, hogy milyen tréningek elérhetők

A klasszikus képzési tervezés könnyen kínálatvezéreltté válik. Érkezik egy érdekes tréningajánlat, a vezetők jelölnek néhány munkatársat, vagy a kollégák maguk választanak olyan képzést, amelyet hasznosnak éreznek.

Ezzel önmagában nincs probléma. Az egyéni fejlődési motiváció értékes, és nem minden tanulási eredmény számszerűsíthető azonnal.

Vállalati szinten azonban szükség van egy másik nézőpontra is.

Milyen kompetenciákra lesz szüksége a szervezetnek egy év múlva?

Mely munkakörökben látható most hiány?

Hol függünk néhány kulcsember speciális tudásától?

Milyen kompetencia szükséges ahhoz, hogy belső utánpótlást tudjunk építeni egy kritikus vezetői vagy szakértői pozícióra?

Mely üzleti terv végrehajtását akadályozhatja tudáshiány?

Ha ezekre a kérdésekre nincs válasz, akkor nehéz eldönteni, hogy a képzési költség valóban a vállalat prioritásaira megy-e.

Ezért egy érett kompetenciafejlesztési rendszer nem a tréningnaptárral kezdődik.

A munkaköri és kompetenciastruktúrával.

Először azt kell tudnunk, mit várunk el az adott munkakörben

A kompetenciák kezelése csak akkor lesz következetes, ha világosan kapcsolódik a munkakörökhöz.

Egy senior szakértőtől más tudást, felelősséget és önállóságot várunk el, mint egy junior kollégától. Egy vezetőnek pedig olyan kompetenciákra is szüksége lehet, amelyek egy kiemelkedő szakértői teljesítményhez nem feltétlenül szükségesek.

Ez azért fontos, mert gyakori szervezeti hiba, hogy a jelenlegi jó teljesítményt automatikusan a következő szerepre való alkalmassággal azonosítjuk.

A legjobb értékesítőből lesz értékesítési vezető.

A legjobb mérnökből szakmai vezető.

A legrégebb óta ott dolgozó kollégából csoportvezető.

Lehet, hogy ezek tökéletes döntések. De nem azért, mert az illető jól teljesített az előző szerepében, hanem azért, mert rendelkezik – vagy fejleszthető benne – a következő szerephez szükséges kompetencia.

A LOGA Kompetenciamátrixában a munkakörökhöz és pozíciókhoz szükséges kompetenciák cégspecifikusan meghatározhatók, ami strukturált alapot ad ahhoz, hogy a szervezet ne általánosan „tehetséges” vagy „fejlesztendő” munkatársakban gondolkodjon, hanem konkrét szerepekhez kapcsolódó elvárásokban.

A kompetenciahiány sokkal pontosabb kérdés, mint az, hogy „kinek kell képzés?”

Tegyük fel, hogy egy csapatban tíz munkavállaló dolgozik azonos vagy hasonló munkakörben.

Nem biztos, hogy mind a tíznek ugyanarra a tréningre van szüksége.

Az egyik kolléga szakmailag erős, de ügyfélkommunikációban fejlődhet. Egy másiknál éppen a szakmai kompetencia hiányosabb. A harmadik már a következő munkaköri szinthez szükséges tudással rendelkezik, ezért számára nem alaptréningre, hanem vezetői vagy specialista fejlődési útra lenne szükség.

A kompetenciaalapú működés egyik legfontosabb előnye éppen az, hogy a fejlesztést nem általános csoportokhoz, hanem tényleges szükségletekhez tudja kapcsolni.

Ez pénzügyi szempontból is fontos.

A vállalat nem attól használja jól a képzési budgetet, hogy minden munkatárs évente bizonyos számú tréningórán vesz részt.

Hanem attól, hogy a képzés ott történik, ahol a kompetenciafejlődésnek üzleti jelentősége van.

A teljesítmény és a kompetencia nem ugyanaz

Ezt a két fogalmat érdemes különválasztani.

A teljesítmény azt mutatja meg, hogyan teljesít valaki a jelenlegi szerepében, az adott célok és elvárások alapján.

A kompetencia ezzel szemben azt is segíthet megérteni, mire képes jelenleg, és milyen következő szerepre lehet felkészíthető.

Előfordulhat, hogy valaki kiválóan teljesít a jelenlegi munkakörében, de egy magasabb szintű pozícióhoz szükséges kompetenciák még fejlesztésre szorulnak.

És az ellenkezője is igaz lehet: egy munkatárs rendelkezhet értékes képességekkel, amelyek a jelenlegi pozíciójában nem tudnak teljes mértékben megjelenni.

Ha a teljesítményértékelés és a kompetenciafejlesztés egymástól külön működik, ezek az összefüggések könnyebben elvesznek.

A LOGA Talent modulja a teljesítményértékelést, az értékelő beszélgetéseket és a kapcsolódó fejlesztési intézkedéseket egy személyzetfejlesztési folyamat részeként képes kezelni.

A valódi érték itt nem az, hogy újabb értékelőlap kerül a rendszerbe.

Hanem az, hogy az értékelés eredményéből fejlesztési lépés következhet.

A képzés után kellene kezdődnie a mérésnek

A vállalati képzések értékelése sokszor közvetlenül a tréning után történik.

Hasznos volt?

Jó volt az oktató?

Megfelelt a tematika?

Ezek fontos visszajelzések a képzés minőségéről, de nem mondják meg, hogy a munkavállaló később jobban végzi-e a munkáját.

A képzés üzleti eredménye csak később válik láthatóvá.

Megváltozott-e a kompetenciaszint?

Javult-e egy kapcsolódó teljesítménymutató?

Képes lett-e a munkavállaló önállóbban ellátni egy feladatot?

Előléptethetővé vált-e?

Csökkent-e a külső szakértői függőség?

Növekedett-e a belső utánpótlási lehetőség?

Ezek már lényegesen közelebb állnak ahhoz, amit a vállalat ténylegesen el szeretne érni.

Ezért a képzési ROI nem feltétlenül úgy számolható ki, hogy minden tréning után egyetlen forintban kifejezett megtérülési számot keresünk.

Sokkal fontosabb, hogy a képzés mögött legyen előre definiált üzleti vagy kompetenciacél.

CFO-szemmel: nem a tréning ára a legnagyobb költség

A képzés teljes költségét sem érdemes kizárólag a tréner vagy képző cég számlájából számolni.

Ott van a munkavállaló képzésre fordított ideje.

Utazás.

Kieső operatív kapacitás.

Esetleges helyettesítés.

Belső szervezési idő.

Ha egy tizenöt fős senior csapat két napot tölt tréningen, a teljes vállalati ráfordítás lényegesen magasabb lehet, mint maga a képzési díj.

Ez önmagában nem érv a képzés ellen.

Éppen ellenkezőleg: azt mutatja, hogy érdemes tudatosan kiválasztani, milyen fejlesztésre fordítjuk ezt az erőforrást.

A pénzügyi vezetés számára így a releváns kérdés nem az, hogy „sokat költünk-e képzésre?”.

Hanem:

„A megfelelő kompetenciák kialakítására költünk-e?”

A képzés egyik legfontosabb üzleti haszna a belső utánpótlás

A toborzás költségeiről sok szó esik, a belső utánpótlás pénzügyi értékét viszont gyakran nehezebb számszerűsíteni.

Pedig ha egy kritikus pozícióra van megfelelő belső jelölt, az több szempontból is értékes lehet.

Ismeri a szervezetet.

Ismeri a vállalati folyamatokat.

Rövidebb lehet a beilleszkedési idő.

Megmarad a szervezeti tudás.

A munkatársak számára pedig láthatóvá válik, hogy létezik belső karrierút.

A LOGA Profil3 utódlástervezési funkciója a munkavállalói képességek és tudás áttekintését, valamint minősített profilok összehasonlítását is támogatja.

Ez nem azt jelenti, hogy egy rendszer eldönti, ki legyen a következő vezető.

A döntés továbbra is vezetői.

A rendszer értéke abban van, hogy a szervezet strukturáltabban látja a rendelkezésre álló belső potenciált.

És ha egy jelölt még nem áll készen a következő szerepre, pontosabban azonosítható, miben kell fejlődnie ahhoz, hogy később készen álljon.

A karrierút megtartási eszköz is

A munkavállalók megtartásáról szóló korábbi cikkünkben már láttuk, hogy a fejlődési lehetőség hiánya komoly munkáltatói kockázattá válhat.

A karrierút azonban nem attól lesz hiteles, hogy van egy szép ábra az intraneten.

A munkatársnak értenie kell:

hol tart most;

mi a következő lehetséges szint;

milyen elvárások kapcsolódnak hozzá;

mely kompetenciái megfelelőek;

és mit kell még fejlesztenie.

Ha ezek világosak, a „fejlődési lehetőség” konkréttá válik.

Ez különösen fontos olyan szervezetekben, ahol nem mindenki szeretne vagy tud vezetővé válni.

A specialista karrierút ugyanúgy lehet értékes, ha a munkaköri és kompetenciaszintek megfelelően strukturáltak.

A jó kompetenciamenedzsment ezért nem kizárólag képzési rendszer.

Karrier- és megtartási infrastruktúra is.

A bértranszparencia miatt a kompetencia szerepe tovább erősödik

Itt kapcsolódik vissza a téma a Master Consulting egyik kiemelt kommunikációs területére.

A bértranszparencia következtében egyre fontosabb lesz, hogy a vállalat objektív szempontokkal tudja megmagyarázni a bérezési különbségeket és a bérfejlődés logikáját.

A kompetenciaszint – amennyiben következetesen definiált és alkalmazott – ennek egyik lehetséges objektív eleme lehet.

Egy magasabb bér indokolható lehet például nagyobb felelősséggel, magasabb szakmai kompetenciaszinttel vagy eltérő munkaköri értékkel.

Ehhez azonban szükséges, hogy maga a kompetenciarendszer ne informális legyen.

Ha két vezető teljesen másként értelmezi, mit jelent a „senior szint”, akkor arra nehéz következetes kompenzációs struktúrát építeni.

A kompetencia és a bérezés kapcsolata ezért nem azt jelenti, hogy minden készségnek közvetlenül legyen forintértéke.

Azt jelenti, hogy a vállalat világosabb összefüggést tud teremteni a munkaköri elvárás, fejlődési szint és kompenzáció között.

Miért fontos, hogy mindez ne külön rendszerekben éljen?

A kompetenciák egy rendszerben.

A képzési lista egy másikban.

A teljesítményértékelés egy harmadikban.

A béradat a payrollban.

Az utánpótlási terv pedig a HR-vezető Excelében.

Ez a működés addig elfogadható, amíg minden folyamatot külön vizsgálunk.

Amint azonban vezetői kérdés merül fel, össze kell őket kapcsolni.

Például:

Mely magas teljesítményű kollégáink állnak közel a következő munkaköri szinthez?

Milyen kompetencia hiányzik náluk?

Milyen képzést kaptak?

Milyen bérsávban vannak jelenleg?

Van-e olyan kritikus pozíció, amelyhez belső utánpótlást tudunk építeni?

Ezekre nem egyetlen HR-modul ad választ.

Az integráció.

A LOGA erőssége éppen az, hogy a Talent, Kompetenciamátrix, Profil3 és más HR-folyamatok ugyanabban az integrált környezetben működhetnek, amelyhez a payroll- és bértörzsadatok is kapcsolódnak.

Így a fejlesztési döntések nem elszigetelt képzési adatból indulnak.

A munkavállaló és a munkakör teljesebb kontextusából.

Real-time kompetenciaadat? Itt nem a másodpercek számítanak

A real-time működés kapcsán fontos a pontos fogalmazás.

Egy kompetencia nem változik óránként.

Nem arra van szükség, hogy a vezető folyamatosan frissülő grafikonon nézze, hogyan változik valakinek a leadership skillje.

A real-time integráció értéke itt máshol jelenik meg.

Amikor módosul a munkakör.

Amikor lezárul egy értékelés.

Amikor teljesül egy képzés.

Amikor változik a szervezeti pozíció.

Amikor vezetői riport készül.

Nem kell heteket várni arra, hogy az információ külön Excelből vagy más rendszerből átkerüljön a következő folyamatba.

Az adat ugyanannak az aktuális munkavállalói profilnak a részévé válik.

Ez különösen akkor értékes, amikor több HR-folyamat egymás eredményére épül.

A következő lépcső: skill gap szervezeti szinten

Egyéni szinten fontos tudni, miben kell fejlődnie egy munkatársnak.

Vezetői szinten azonban még érdekesebb kérdés:

milyen kompetencia hiányzik a szervezetből?

Tegyük fel, hogy a következő két évben jelentősen növelni akarjuk az automatizációt vagy új piacra lépünk.

Rendelkezünk azokkal a kompetenciákkal, amelyek ehhez szükségesek?

Ha nem, mi a jobb megoldás?

Képezni?

Toborozni?

Átszervezni?

Külső szakértőt bevonni?

Ez már stratégiai workforce planning.

A kompetenciaadat itt közvetlenül üzleti tervezési információvá válik.

A jó képzési rendszer nem a tréningeket, hanem a képességeket menedzseli

Ez talán a legfontosabb szemléletváltás.

A vállalatnak nem az a célja, hogy sok képzést szervezzen.

Az a célja, hogy rendelkezzen a működéshez és a jövőbeni terveihez szükséges tudással.

Néha ennek eszköze tréning.

Máskor mentoring.

Projektmunka.

Job rotation.

Vezetői támogatás.

Önálló tanulás.

Vagy új kolléga felvétele.

Ha a HR a képzésből indul ki, könnyen egyetlen megoldáshoz köti a problémát.

Ha a kompetenciából indul ki, több fejlesztési út közül választhat.

Ez a különbség a képzésszervezés és a valódi kompetenciamenedzsment között.

Hogyan mérjük, hogy működik-e?

Nem kell minden HR-folyamatból bonyolult analytics projektet készíteni.

Néhány következetesen használt mutató is sokat mondhat.

Például:

• kritikus kompetenciahiányok száma,
• belső betöltések aránya,
• utódlással lefedett kritikus pozíciók aránya,
• kompetenciafejlődés egy fejlesztési program után,
• képzések teljesítése,
• belső előléptetések,
• kompetenciahiány miatt nyitott külső pozíciók,
• egyes képzési területek költsége.

A cél nem egy hatalmas HR-dashboard.

Hanem annak megértése, hogy a fejlesztési ráfordítás közelebb viszi-e a szervezetet ahhoz a tudásállapothoz, amelyre szüksége van.

A HR szerepe itt valóban stratégiaivá válik

A képzések adminisztratív megszervezése fontos, de nem ez a kompetenciafejlesztés legnagyobb hozzáadott értéke.

A stratégiai HR akkor tud igazán üzleti partnerként működni, amikor meg tudja mondani:

milyen kompetenciára lesz szükség;

hol van belső hiány;

mi fejleszthető;

mit érdemes kívülről behozni;

milyen szerepekre van utánpótlás;

és mindennek milyen költség- és megtartási hatása lehet.

Ehhez nem feltétlenül több adat kell.

Hanem az eddig különálló munkaköri, kompetencia-, teljesítmény-, képzési és béradatok jobb összekapcsolása.

CTA

Ha szeretné vállalata képzési rendszerét kompetenciaalapúbbá tenni, vagy jobban összekapcsolná a munkaköri elvárásokat, teljesítményértékelést, fejlesztést, utánpótlástervezést és béradatokat, kérjen szakmai LOGA-bemutatót a Master Consulting csapatától.

Megmutatjuk, hogyan támogatja a LOGA Kompetenciamátrixa, Talent és Profil3 funkciója azt, hogy a fejlesztési döntések ne általános tréningigényekből, hanem a vállalat tényleges kompetenciahelyzetéből induljanak ki.
A cél nem több képzés.

Hanem a megfelelő tudás a megfelelő munkakörben, a megfelelő időben.