A diverzitás és inklúzió az elmúlt években sok vállalat kommunikációjában megjelent, a szervezeti működésben azonban jóval összetettebb kérdés annál, mint hogy hány különböző hátterű munkavállaló dolgozik egy cégnél.

A sokszínűség önmagában ugyanis még nem jelent befogadó munkahelyet.

Lehet egy szervezet demográfiailag változatos, miközben bizonyos munkavállalói csoportok alig jelennek meg vezetői pozíciókban. Lehet kiegyensúlyozott a teljes vállalati nemi arány, miközben egyes szakmai területek erősen homogének. És lehet kiválóan megfogalmazott esélyegyenlőségi szabályzatunk úgy is, hogy a karrierutak, bérezési döntések vagy képzési lehetőségek tényleges működéséről kevés adat áll rendelkezésre.

Éppen ezért a diverzitás következő érettségi szintje már nem elsősorban kommunikációs kérdés.

Adat- és működési kérdés.

A vezetés számára nemcsak azt érdemes látni, hogy milyen összetételű a szervezet, hanem azt is, hogy a különböző munkavállalói csoportok számára ugyanúgy működnek-e a vállalat alapvető HR-folyamatai: a kiválasztás, a fejlődés, az előléptetés, a teljesítményértékelés és a kompenzáció.

Ebben pedig egyre nagyobb szerepe van a strukturált HR-adatoknak.

A diverzitás és az inklúzió nem ugyanaz

A két fogalom gyakran együtt jelenik meg, mégsem ugyanazt jelentik.

A diverzitás elsősorban a különbözőségről szól. Nem, életkor, szakmai háttér, tapasztalat, képzettség, gondolkodásmód, kulturális háttér vagy akár eltérő élethelyzet is hozzájárulhat ahhoz, hogy egy szervezet sokszínű legyen.

Az inklúzió ezzel szemben azt mutatja meg, hogyan működik együtt ez a sokféleség.

Van-e minden munkatársnak valódi lehetősége hozzászólni?

Azonos információhoz férnek hozzá?

Ugyanolyan feltételekkel pályázhatnak belső pozíciókra?

Átláthatóak-e a fejlődési és előléptetési kritériumok?

A vezetők következetesen alkalmazzák-e ezeket?

A diverzitás tehát inkább állapot.

Az inklúzió működés.

Ebből következik, hogy az inklúziót nem lehet kizárólag létszámadatokból megérteni.

A HR-folyamatokat kell vizsgálni.

A jó kérdés nem az, hogy „elég sokszínűek vagyunk-e?”

Egyetlen százalék ritkán ad megfelelő választ.

Tegyük fel, hogy egy vállalat munkavállalóinak 50 százaléka nő.

Első látásra ez kiegyensúlyozott képnek tűnhet.

De mi történik, ha a felsővezetők között csak 15 százalék az arányuk?

Mi történik, ha a belső vezetői utánpótlásprogramokban más arány jelenik meg?

Vagy ha az azonos munkaköri szinteken eltérően alakul a kompenzáció?

A szervezeti átlag ezért gyakran kevés.

Érdemes munkaköri szint, vezetői szint, szervezeti egység, belépés, előléptetés és más releváns folyamatok mentén is vizsgálni az adatokat.

Nem azért, hogy minden különbséget problémaként értelmezzünk.

Hanem azért, hogy lássuk, hol érdemes kérdéseket feltenni.

A diverzitási adatnak mindig kell üzleti kontextus

Ez különösen fontos.

Egy eltérő arány önmagában még nem bizonyít diszkriminációt vagy rossz működést.

Egy adott szakmai terület munkaerőpiaci kínálata, a képzési háttér, a jelentkezők összetétele vagy a szervezet történeti fejlődése mind befolyásolhatja a képet.

Ezért a jó HR-analitika nem automatikus ítéletet mond.

Kontextust teremt.

A kérdés például nem az, hogy:

„Miért nincs pontosan 50–50 százalékos arány?”

Hanem az, hogy:

„A rendelkezésre álló adatok alapján van-e olyan pont a folyamatban, ahol következetlen mintázat jelenik meg?”

Ez lehet a kiválasztás.

A képzés.

A teljesítményértékelés.

Az előléptetés.

A kompenzáció.

Vagy akár a megtartás.

A diverzitási elemzés akkor válik valódi vezetői eszközzé, amikor nem egyetlen demográfiai mutatóra, hanem a teljes munkavállalói életciklusra tekint.

A strukturált munkaköri rendszer különösen fontos

Az esélyegyenlőségi kérdések jelentős része nehezen értelmezhető, ha maga a munkaköri rendszer sem egyértelmű.

Ha azonos munkaköri elnevezés mögött nagyon eltérő felelősségi szintek vannak, vagy hasonló értékű szerepeket teljesen más megnevezésekkel kezelünk, az összehasonlítás könnyen félrevezetővé válik.

Ez ugyanaz a probléma, amelyet a bértranszparencia kapcsán már részletesen láttunk.

A munkakör az alapja annak, hogy megfelelően értelmezzük:

• milyen kompetencia szükséges,
• milyen felelősség tartozik hozzá,
• milyen teljesítményt várunk el,
• milyen karrierút következhet,
• milyen kompenzációs tartomány indokolható.

Ha ez a struktúra rendezett, a diverzitási és esélyegyenlőségi elemzések is sokkal értelmezhetőbbek.

Nem egyszerűen munkavállalókat hasonlítunk össze.

Összehasonlítható szerepeket és HR-folyamatokat vizsgálunk.

A kompetenciaalapú megközelítés segíthet objektívebbé tenni a döntéseket

A kiválasztás, teljesítményértékelés és előléptetés egyik legnagyobb kihívása a szubjektivitás.

A vezetők természetesen mindig mérlegelnek. Ez szükséges és sok esetben értékes része a döntésnek.

A probléma akkor keletkezik, ha nem világos, milyen szempontok alapján történik a mérlegelés.

A strukturált kompetenciarendszer ezen segíthet.

Ha egy munkakör esetében előre meghatározható, milyen szakmai és egyéb kompetenciák szükségesek, akkor a jelöltek vagy munkatársak értékelése következetesebb keretet kap.

A LOGA kompetenciaalapú HR-funkciói éppen ezt a működést tudják támogatni: a munkakörökhöz kapcsolódó kompetenciák cégspecifikusan definiálhatók, és ugyanaz a struktúra több HR-folyamatban is használható.

Ennek diverzitási szempontból nem az az értéke, hogy a rendszer „kiválasztja a legjobb embert”.

Hanem az, hogy a szervezet világosabban tudja dokumentálni:

milyen szakmai szempontok alapján született a döntés.

Az inkluzív kiválasztás nem azt jelenti, hogy figyelmen kívül hagyjuk a szakmai különbségeket

Éppen ellenkezőleg.

Az objektívebb kiválasztás célja az, hogy a szakmailag releváns különbségekre koncentráljunk.

Milyen tudás szükséges?

Milyen tapasztalat?

Milyen kompetencia?

Milyen felelősség?

Minél tisztábbak ezek az elvárások, annál kisebb az esélye annak, hogy a döntést irreleváns benyomások vagy következetlen kritériumok befolyásolják.

A digitális jelöltkezelés és strukturált kompetenciaadatok ebben jelenthetnek segítséget.

Fontos ugyanakkor, hogy semmilyen technológiai rendszer nem teszi automatikusan objektívvé a kiválasztást.

Ha rosszak a kritériumok, a digitalizáció csak következetesebben alkalmazza a rossz kritériumot.

Ezért a rendszer mellett mindig szükség van megfelelő HR-szakmai és vezetői governance-re.

A fejlődési lehetőség legalább olyan fontos, mint a bekerülés

Sok vállalat diverzitási stratégiája erősen a recruitmentre koncentrál.

Hogyan legyen változatosabb a jelöltállomány?

Ez fontos kérdés, de csak a munkavállalói életciklus első része.

Legalább ilyen lényeges, hogy mi történik a belépés után.

Ki jut képzéshez?

Kik kerülnek talent programba?

Kik kapnak kritikus projektet?

Hogyan alakul az előléptetés?

Kik jelennek meg az utódlási tervekben?

Ha a kiválasztás sokszínű, de az előrelépési lehetőségek nem működnek következetesen, a szervezet hosszabb távon újra homogénebbé válhat a magasabb munkaköri szinteken.

Ezért érdemes a kompetencia-, képzési és karrieradatokat is aggregáltan vizsgálni.

Nem egyének „profilozására”.

Hanem annak megértésére, hogy a vállalati fejlődési rendszer egyenletesen működik-e.

A bértranszparencia új dimenziót ad a diverzitási kérdéseknek

A két terület nagyon erősen összekapcsolódik.

A bértranszparencia egyik alapvető célja, hogy azonos vagy azonos értékű munkáért ne legyen indokolatlan, nemi alapú bérkülönbség.

Ez azonban csak akkor vizsgálható megbízhatóan, ha megfelelő munkaköri struktúra és pontos béradat áll rendelkezésre.

Ezért beszéltünk korábban olyan sokat a bértörzsadatok jelentőségéről.

Ha a HR-rendszerben van egy kompenzációs adat, a payrollban pedig egy másik tényleges béradat, minden elemzés előtt el kell dönteni, melyik az igaz.

A LOGA real-time, bértörzsadatokra épülő működése ezen a ponton különösen fontos.

A HR és a payroll ugyanabból az adatvalóságból tud dolgozni.

Így az aggregált bérkülönbségi elemzés nem egy utólag összeállított Excel-projektként indul, hanem a tényleges payroll-adatból.

Ez bértranszparencia és esélyegyenlőség szempontjából egyaránt erős alap.

Mit érdemes mérni?

Nem szükséges ötven diverzitási KPI-t létrehozni.

Sokkal fontosabb néhány olyan mutató, amely a vállalat saját működéséhez kapcsolódik.

Ilyen lehet például:

Munkavállalói összetétel munkaköri szintenként

Nemcsak vállalati összesítésben, hanem ott, ahol a szervezet számára értelmezhető.

Vezetői reprezentáció

Hogyan alakul a különböző csoportok jelenléte vezetői szinteken?

Előléptetési arány

Vannak-e tartós és magyarázatra szoruló eltérések?

Képzési és fejlesztési részvétel

Ki fér hozzá a vállalat kritikus fejlesztési lehetőségeihez?

Fluktuáció

Bizonyos csoportok vagy szervezeti területek esetében eltérő-e a megtartás?

Kompenzáció

Az összehasonlítható munkaköröknél megjelennek-e olyan eltérések, amelyeket közelebbről érdemes vizsgálni?

Munkavállalói visszajelzés

Az egyes szervezeti területeken hogyan érzékelik az inklúziót, fejlődési lehetőséget vagy vezetői működést?

A lista vállalatonként eltér.

A lényeg, hogy minden KPI mögött legyen egy valódi vezetői kérdés.

Az aggregált adat fontosabb, mint az egyéni profilozás

A diverzitási analitika különösen érzékeny adatvédelmi terület.

Bizonyos tulajdonságok személyes vagy akár különleges személyes adatnak minősülhetnek, ezért az adatkezelésnek minden esetben világos jogi és adatvédelmi keretek között kell történnie.

A cél nem az, hogy a HR egyes munkavállalókat érzékeny tulajdonságok alapján profilozzon.

Vezetői szinten sokkal inkább az aggregált, megfelelően anonimizált vagy jogosultságokkal védett mintázatoknak van jelentősége.

Például:

megjelenik-e valamilyen tartós eltérés a szervezet egy szintjén;

változik-e az arány időben;

van-e olyan folyamat, ahol következetlen eredmény figyelhető meg.

A technológiai lehetőség önmagában nem jelent felhatalmazást minden lehetséges adat elemzésére.

Ugyanaz az alapelv érvényes itt is, mint az AI esetében:

csak azért, mert valami technikailag mérhető, még nem biztos, hogy mérni is kell.

Az inklúziót a dolgozói visszajelzés nélkül nehéz megérteni

A HR-rendszerből láthatjuk a munkaköri struktúrát, a képzést, a karriert vagy a kompenzációt.

Azt azonban nem feltétlenül látjuk belőle, hogy a munkavállaló hogyan éli meg a szervezet működését.

Úgy érzi, meghallgatják?

Lát fejlődési lehetőséget?

Igazságosnak tartja a vezetői döntéseket?

Biztonságban érzi magát, ha eltérő véleményt fogalmaz meg?

Ezekhez közvetlen visszajelzésre van szükség.

A LOGA Survey jellegű kérdőíves megoldásai itt is használhatók strukturált és akár anonim visszajelzés gyűjtésére.

A lényeg azonban nem a kérdőív elkészítése.

Hanem az, hogy a szervezet mit kezd az eredménnyel.

Ha minden évben megkérdezzük ugyanazt, majd nem történik semmi, az hosszabb távon rombolhatja a bizalmat.

A mérésnek tehát mindig kapcsolódnia kell valamilyen vezetői reakcióhoz.

A diverzitás üzleti értéke nem egyetlen ROI-szám

A téma kommunikációjában gyakran elhangzik, hogy a sokszínűbb vállalat innovatívabb vagy jobban teljesít.

Érdemes ezekkel a nagyon általános állításokkal óvatosan bánni.

A diverzitás önmagában nem garantál magasabb üzleti teljesítményt.

Ha egy változatos csapatban nincs megfelelő vezetői kultúra, pszichológiai biztonság és együttműködés, a különbözőség akár több konfliktust is hozhat.

Az üzleti érték akkor jelenik meg, ha a szervezet képes a különböző nézőpontokat működő együttműködéssé alakítani.

Ezért az inklúzió legalább olyan fontos, mint maga a diverzitás.

CEO-szemmel nem az a kérdés, hogy kipipáltuk-e a sokszínűségi célokat.

Hanem hogy a szervezet képes-e a lehető legtöbb tehetséget bevonzani, fejleszteni és megtartani anélkül, hogy irreleváns akadályok miatt elveszítené őket.

Ez már egyértelmű üzleti kérdés.

A kompetenciaalapú HR és az inklúzió jól erősítheti egymást

Minél inkább képes a szervezet világosan megfogalmazni, hogy egy munkakörben milyen kompetenciára, felelősségre és teljesítményre van szükség, annál könnyebb a döntéseket szakmailag releváns szempontokra építeni.

Ez fontos a kiválasztásnál.

A teljesítményértékelésnél.

Az előléptetésnél.

És a bérezésnél is.

A kompetenciaalapú működés tehát nem egyszerűen talent management módszertan.

Segíthet abban, hogy a vállalat következetesebb döntési kereteket használjon.

A LOGA integrált modelljében a munkaköri struktúra, a kompetencia, a talent folyamatok és a béradatok nem feltétlenül külön rendszerben találhatók.

Ez lehetővé teszi, hogy a HR ne csak egy-egy elszigetelt mutatót vizsgáljon, hanem a döntések teljesebb kontextusát.

Real-time adatnál hamarabb látszanak a változások

A diverzitás hosszú távú szervezeti kérdés, ezért természetesen nem szükséges naponta figyelni a mutatókat.

A real-time adat előnye itt inkább az, hogy amikor elemzésre van szükség, nem hetekkel korábbi, manuálisan összefésült adatállományból kell kiindulni.

Ha például a vezetés egy szervezeti átalakítás vagy bértranszparencia-projekt kapcsán szeretné megvizsgálni a munkaköri és kompenzációs struktúrát, az aktuális HR- és bértörzsadat rendelkezésre áll.

Ez gyorsabb elemzést és kisebb adatminőségi kockázatot jelenthet.

Az adat aktualitása önmagában természetesen nem teszi jobbá a döntést.

De megbízhatóbb alapot ad hozzá.

Az adatok célja nem az emberek kategorizálása

Ez különösen fontos üzenet.

A diverzitási analytics könnyen válhat rossz iránnyá, ha a szervezet az embereket kizárólag kategóriákra bontja.

A HR feladata nem az, hogy egyre több címkét rendeljen a munkavállalókhoz.

Hanem az, hogy megértse:

ugyanolyan minőségben működnek-e a HR-folyamatok mindenki számára?

Az adat ebben diagnosztikai eszköz.

Ha eltérést látunk, kérdést teszünk fel.

Megvizsgáljuk az okokat.

Majd akkor változtatunk, ha a működésben valóban javítandó pontot találunk.

Ez sokkal érettebb megközelítés annál, mint amikor egyetlen vállalati diverzitási százalék alapján próbáljuk megítélni a teljes szervezetet.

A bértranszparencia miatt ez a terület csak fontosabb lesz

A következő időszakban a vállalatok sokkal strukturáltabban fogják vizsgálni a munkaköri és bérezési rendszereiket.

Ez szükségszerűen felszínre hoz majd esélyegyenlőségi kérdéseket is.

A jó hír az, hogy azok a szervezetek, amelyek már most rendezett munkaköri, kompetencia- és béradatokkal dolgoznak, sokkal jobb helyzetből indulnak.

Nem kell külön „diverzitási adatprojektet” építeniük minden kérdésre.

A megfelelő jogosultsági és adatvédelmi keretek mellett a meglévő integrált HR-adatból vizsgálhatók azok a mintázatok, amelyek vezetői szempontból relevánsak.

A technológia azonban itt sem cél.

A cél a következetesebb és magyarázhatóbb HR-döntés.

CTA

Ha szeretné vállalata munkaköri, kompetencia-, karrier- és béradatait egységesebb rendszerben kezelni, illetve jobban átlátni, hogyan támogatja az integrált HR-adat a bértranszparencia, esélyegyenlőség és talent management területét, kérjen szakmai LOGA-bemutatót a Master Consulting csapatától.

Megmutatjuk, hogyan kapcsolhatók össze a munkaköri struktúrák, kompetenciák, riportok és bértörzsadatok egy real-time HR-környezetben úgy, hogy az adatok ne egyszerű statisztikát, hanem használható vezetői információt adjanak.