A HR outsourcingról Magyarországon még mindig elsősorban a bérszámfejtés kiszervezése jut eszünkbe. Érthető módon: a payroll nagy szakértelmet, folyamatos jogszabálykövetést, stabil helyettesíthetőséget és megfelelő technológiai hátteret igényel, ezért sok szervezet számára ez az első olyan HR-folyamat, amelynél komolyan felmerül a külső szolgáltató bevonása.
A kiszervezés lehetősége azonban nem ér véget a bérszámfejtésnél.
Egy növekvő vagy átalakuló vállalatnál idővel szinte minden HR-területen megjelenhet ugyanaz a kérdés: valóban szükséges ezt a kompetenciát teljes egészében belül felépítenünk, vagy bizonyos feladatokat hatékonyabban, biztonságosabban és rugalmasabban tudna ellátni egy külső szakértő?
A válasz nem az, hogy minél több HR-folyamatot kell kiszervezni. Éppen ellenkezőleg. A jó outsourcing stratégia pontosan meghatározza, hol teremt értéket a külső partner, és mely területek azok, ahol a vállalat belső tudása, kultúrája és vezetői kapcsolata pótolhatatlan.
A kiszervezés ezért nem egyszerű költségcsökkentési projekt. Sokkal inkább operating model kérdés: hogyan osszuk el a HR működésében a technológiát, a belső HR-szakértelmet és a külső specialisták kapacitását úgy, hogy minden feladat ott történjen, ahol a legnagyobb értéket lehet létrehozni.
Nem az a jó kérdés, hogy „mit lehet kiszervezni?”
Technikailag nagyon sok HR-folyamat kiszervezhető.
Toborzás. Munkaügyi adminisztráció. Bérszámfejtés. Képzésszervezés. HR-riporting. Kompenzációs elemzés. Egyes compliance-feladatok. Rendszerüzemeltetés. HR-adatfeldolgozás.
A puszta kiszervezhetőség azonban nem jelenti azt, hogy üzletileg is érdemes átadni az adott területet.
A jobb kérdés az, hogy miért szeretnénk kiszervezni.
Kapacitáshiányunk van?
Nincs megfelelő belső szakértelem?
Nagyon személyfüggő a folyamat?
Nem szeretnénk egy ritkán szükséges specialistakompetenciát állandóan fenntartani?
Gyorsan növekszik a vállalat?
Szezonálisan változik a terhelés?
Szeretnénk a belső HR idejét stratégiai feladatokra fordítani?
Vagy egyszerűen hatékonyabb lenne egy olyan partnerrel dolgozni, aki ugyanazt a folyamatot sok ügyfélnél, kialakult módszertannal és megfelelő rendszerrel végzi?
A cél meghatározza azt is, milyen outsourcing modell lehet megfelelő.
Három kérdés, amely gyorsan megmutatja, alkalmas-e egy HR-folyamat kiszervezésre
Egy folyamatot érdemes három szempontból megvizsgálni.
1. Mennyire standardizálható?
Azok a folyamatok alkalmasabbak outsourcingra, amelyek világos szabályok szerint működnek, dokumentálhatók és megfelelő szolgáltatási szintekkel mérhetők.
A payroll erre klasszikus példa.
A számfejtés összetett szakmai feladat, de maga a havi működés szabályozható: meghatározható az adatátadás, az ellenőrzés, a határidő, a jóváhagyás és az eredmény.
Ezzel szemben egy érzékeny vezetői konfliktus vagy komoly szervezetfejlesztési helyzet sokkal kevésbé alakítható standard szolgáltatási folyamattá.
2. Mennyire vállalatspecifikus tudás szükséges hozzá?
Minél inkább a szervezet kultúrájának, informális működésének és vezetői kapcsolatainak mély ismerete kell egy feladathoz, annál nagyobb értéke van annak, ha belső HR-kompetencia kezeli.
Egy employer branding stratégia vagy senior vezetői utánpótlási döntés esetében például komoly értéket jelenthet a szervezet mély belső ismerete.
Egy rendszeres payroll adminisztráció vagy standard riportkészítés esetében ez kevésbé meghatározó.
3. Van-e értelme állandóan belső kapacitást fenntartani?
Bizonyos szakértelemre folyamatosan szükség van.
Más kompetenciára csak időszakosan.
Ha évente néhány alkalommal van szükség speciális kompenzációs elemzésre vagy jelentős HR-rendszerfejlesztési tudásra, nem biztos, hogy gazdaságos teljes munkaidős specialistát foglalkoztatni.
Az outsourcing ilyenkor nem a belső HR helyettesítése.
Rugalmas hozzáférés olyan szakértelemhez, amelyre nem folyamatosan van szükség.
A bérszámfejtés azért jó outsourcing-terület, mert kritikus, de jól szabályozható
Korábbi cikkeinkben részletesen foglalkoztunk a payroll outsourcing átadásával, az SLA-val és a teljes költség kérdésével.
A bérszámfejtés különösen jól mutatja, mitől lehet értékes a kiszervezés.
Magas szakmai kompetenciát igényel.
Folyamatos jogszabálykövetés szükséges.
Kritikusak a határidők.
Nem lehet hosszabb működési kiesést elfogadni.
Fontos a helyettesíthetőség.
Mégis jól definiálható, milyen adat érkezik, mi a folyamat, mi az eredmény és milyen kontroll szükséges.
Ezért egy megfelelő szolgáltató mellett a payroll kiszervezése csökkentheti a belső személyfüggőséget úgy, hogy maga a vállalat továbbra is megtartja a szükséges kontrollt.
De mi történik, ha ezen túl is vannak olyan HR-területek, amelyek aránytalanul sok belső kapacitást visznek el?
Munkaügyi adminisztráció: sok tranzakció, kevés stratégiai hozzáadott érték
Egy nagyobb létszámú szervezetnél a munkaügyi adminisztráció jelentős mennyiségű ismétlődő feladatot generálhat.
Belépések.
Kilépések.
Szerződésmódosítások.
Adatváltozások.
Igazolások.
Dokumentáció.
Nyilvántartások.
Ezek mind szükséges folyamatok, de nem feltétlenül igényelnek minden egyes lépésnél stratégiai belső HR-jelenlétet.
Különösen akkor válhat érdekessé a kiszervezés vagy részleges szolgáltatói támogatás, ha a folyamat jelentős volumenű, jól standardizálható és megfelelő technológiai környezetben működik.
A vállalatnak ettől természetesen továbbra is rendelkeznie kell megfelelő kontrollal és döntési jogosultsággal.
A cél nem az, hogy „eltűnjön” a munkaügyi adminisztráció.
Hanem hogy a végrehajtási kapacitás ne feltétlenül kizárólag belső HR-erőforrásból álljon.
Toborzás: nem mindegy, milyen pozíciókról beszélünk
A recruitment outsourcing már sokkal összetettebb terület.
Egy nagy volumenű, ismétlődő toborzási igény esetében külső partner jelentős operatív kapacitást adhat.
Ugyanígy értékes lehet egy speciális, ritka szakértői munkakörnél, ahol a külső szolgáltató olyan piac- és jelöltismerettel rendelkezik, amelyet a vállalat belül nem tud gazdaságosan felépíteni.
Ezzel szemben vannak olyan kulcspozíciók, ahol a szervezeti kultúra és a személyes vezetői illeszkedés megítélése miatt a belső HR szerepe különösen fontos.
A jó modell sok esetben nem teljes outsourcing.
Hanem közös működés.
A partner hozza a sourcing kapacitást és piaci tudást, a belső HR pedig megtartja az értékelés és a szervezeti illeszkedés kulcsszerepét.
Ez nagyon fontos különbség.
A kiszervezésnek nem kell fekete-fehér döntésnek lennie.
Kompenzációs elemzés: tipikusan olyan szakértelem, amelyre időszakosan lehet nagy szükség
A bértranszparencia miatt ez a terület különösen aktuális.
Egy vállalatnak szüksége lehet munkaköri struktúrák felülvizsgálatára, bérsávok kialakítására, kompenzációs elemzésre, pay gap vizsgálatra vagy különböző bérezési modellek összehasonlítására.
Ezek magas szakmai értékű feladatok.
De nem biztos, hogy minden szervezetnek egész évben szüksége van külön kompenzációs specialistára.
Itt kifejezetten jó működési modell lehet, ha a belső HR rendelkezik a döntési és szervezeti tudással, miközben egy külső szakértő támogatja a módszertani, elemzési vagy rendszeroldali munkát.
A bértranszparenciánál különösen fontos az is, hogy a szakértői elemzés megfelelő adatból induljon.
Itt újra előkerül a LOGA real-time, bértörzsadatokra épülő működésének előnye: az elemzési projekt nem kizárólag utólag összeállított HR-táblákból indulhat, hanem a tényleges payroll-adatokra épülhet.
HR-riporting és analytics: kell-e külön ember a riportok elkészítésére?
Ez az egyik legérdekesebb terület.
Sok HR-csapat jelentős időt fordít riportkészítésre.
Adatkinyerés.
Excel.
Egyeztetés.
Prezentáció.
Egyedi vezetői kérdések.
A megoldás azonban itt nem feltétlenül az outsourcing.
Lehet, hogy maga a folyamat nem jól digitalizált.
Ha egy integrált rendszer real-time módon képes előállítani a szükséges vezetői adatot, akkor azt sem belső, sem külső kollégának nem kell manuálisan összeraknia.
Ez jó példája annak, hogy outsourcing és automatizáció nem ugyanazokra a problémákra való.
Nem érdemes külső szolgáltatóval végeztetni olyan manuális feladatot, amelyet valójában egy jobb rendszerrel teljesen meg lehetne szüntetni.
A működésfejlesztés helyes sorrendje ezért sok esetben:
- megszüntetni a szükségtelen folyamatot;
- automatizálni, ami automatizálható;
- self-service-be tenni, amit a felhasználó maga tud kezelni;
- kiszervezni azt, ami továbbra is specialistakapacitást igényel;
- belül tartani azt, ahol a szervezeti és emberi hozzáadott érték a meghatározó.
Ez sokkal tudatosabb HR operating model.
Képzésszervezés: az adminisztráció kiszervezhető, a kompetenciastratégia kevésbé
A képzésnél is érdemes elválasztani az operációt és a stratégiát.
Egy képzési rendszer adminisztrációja, időpontok szervezése, képzőkkel való egyeztetés vagy bizonyos standard tréningfolyamatok külső partnerrel is kezelhetők.
Azt azonban, hogy a vállalatnak milyen kompetenciára van szüksége, nem célszerű teljes egészében kiszervezni.
Ez üzleti stratégiai kérdés.
A belső HR-nek és vezetésnek kell értenie:
milyen tudás szükséges a jövőbeni működéshez;
hol vannak hiányok;
milyen munkaköri struktúrát épít a szervezet;
kit érdemes fejleszteni;
milyen belső utánpótlásra van szükség.
A külső partner segíthet a végrehajtásban.
A kompetenciastratégiának viszont szorosan kapcsolódnia kell a vállalat saját üzleti terveihez.
Mit nem szerveznék ki teljes egészében?
Vannak olyan HR-területek, ahol a vállalati kontextus és a bizalmi kapcsolat annyira fontos, hogy a belső HR szerepe szerintem stratégiai jelentőségű.
Vezetői támogatás
Egy jó HR business partner nem egyszerűen HR-szolgáltatást nyújt a vezetőnek.
Ismeri a szervezetet, a csapatot, a konfliktusokat, a történetet és a vállalati célokat.
Ez a kapcsolat idővel épül fel.
Érzékeny munkavállalói helyzetek
Komplex konfliktus, teljesítményprobléma, érzékeny elbocsátás vagy szervezeti változás esetében szükség lehet külső szakértőre is, de a vállalat saját felelőssége és belső kommunikációja nem adható át teljes egészében.
Kultúra
Külső tanácsadó segíthet kultúrát mérni vagy fejlesztési folyamatot támogatni.
De a kultúrát nem a szolgáltató működteti.
A mindennapi vezetői és szervezeti döntések teszik.
HR-stratégia
A szakértői input kiszervezhető.
A stratégiai tulajdonosi felelősség nem.
Az outsourcing akkor működik jól, ha nem szakad szét tőle az adat
A több szolgáltatót használó HR egyik legnagyobb kockázata a fragmentáció.
A payroll egy partnernél.
A recruitment egy másiknál.
A képzés harmadik rendszerben.
A HR-adatok belül.
A munkaidő újabb alkalmazásban.
Ha minden partner saját adatbázissal és saját struktúrával dolgozik, idővel hatalmas integrációs probléma alakulhat ki.
Ezért a modern outsourcing egyik legfontosabb kérdése már nemcsak az, hogy ki végzi a feladatot, hanem az is, hogy hol marad az adat.
Ebben jelent komoly előnyt egy olyan integrált HR-platform, amely közös technológiai alapként működik a belső és külső szereplők között.
A LOGA esetében a HR-, payroll-, munkaidő- és további munkavállalói folyamatok ugyanazon integrált környezethez kapcsolódhatnak.
Így az outsourcing nem feltétlenül jelent újabb különálló adatvilágot.
A szolgáltató a számára meghatározott jogosultságokkal ugyanabban a strukturált rendszerben tud dolgozni, amelyből a belső HR és a vezetés is információt kap.
Ez technológiai szempontból nagyon más outsourcing modell.
Real-time működés outsourcing környezetben
A hagyományos kiszervezés könnyen úgy működhet, hogy a vállalat időszakonként adatot küld a szolgáltatónak, a partner feldolgozza, majd eredményt küld vissza.
Ez természetesen működő modell.
Az integrált megközelítés azonban egyre fontosabb alternatíva.
Ha a belső HR és a külső partner ugyanabban a kontrollált adatstruktúrában dolgozik, kisebb a szükség külön exportokra, párhuzamos Excel-táblákra és manuális egyeztetésre.
A LOGA bértörzsadatokra épülő real-time működése ebből a szempontból különösen releváns a payroll és a hozzá kapcsolódó HR-folyamatok esetében.
A külső szolgáltató bevonása nem szükségszerűen jelenti azt, hogy a vezetés később jut információhoz.
Megfelelő rendszerrel éppen ellenkezőleg: az adatok továbbra is az integrált környezetben maradhatnak elérhetők.
CFO-szemmel: fix kapacitás vagy rugalmas szolgáltatás?
Az outsourcing egyik fontos pénzügyi előnye a költségszerkezet rugalmassága lehet.
Ha a vállalat minden speciális HR-funkcióra belső szakembert épít fel, jelentős fix költségstruktúrát hoz létre.
Ez nagy, stabil működésnél teljesen indokolt lehet.
Gyorsan változó vagy közepes méretű vállalatnál azonban nem minden szakértelemre van azonos intenzitással szükség egész évben.
A szolgáltatói modell bizonyos területeken lehetővé teszi, hogy a cég akkor vegyen igénybe specialistakapacitást, amikor arra valóban szüksége van.
CFO-szemmel azonban itt sem pusztán az a kérdés:
olcsóbb-e?
Hanem:
rugalmasabbá, kiszámíthatóbbá és kevésbé kockázatossá teszi-e a működést?
Lehet, hogy egy külső specialistának magasabb az óradíja, mint egy belső munkatárs implicit óraköltsége.
Ha azonban évente csak 150 órára van rá szükségünk, a teljes gazdasági kép teljesen más.
Az outsourcing egyik legfontosabb előnye a skálázhatóság
Egy növekvő vállalat HR-terhelése nem mindig kiszámítható.
Felvásárlás.
Új telephely.
Létszámbővítés.
Szezonális recruitment.
Nemzetközi növekedés.
Rendszerbevezetés.
Bértranszparencia-projekt.
Ezek mind rövid idő alatt jelentős extra szakmai kapacitást igényelhetnek.
Ha minden ilyen csúcsterheléshez állandó belső létszámot építünk, a normál időszakban túlkapacitás keletkezhet.
A külső partner egyik valódi üzleti értéke ezért az, hogy kapacitást tud hozzáadni akkor, amikor a vállalatnak szüksége van rá.
Nem feltétlenül örökre.
És nem feltétlenül a teljes HR-funkcióban.
A kiszervezés nem feltétlenül jelent létszámleépítést
Ez fontos belső kommunikációs kérdés.
Az outsourcing bejelentése könnyen bizonytalanságot kelthet a HR-csapatban, ha az üzenet kizárólag költségcsökkentésről szól.
Pedig nagyon sok esetben a cél nem a HR-létszám csökkentése.
Hanem a munkamegosztás átalakítása.
A külső partner átvesz:
ismétlődő operációt;
speciális végrehajtási feladatot;
csúcsterhelést;
ritkán szükséges specialistakompetenciát.
A belső HR pedig több időt fordít:
vezetői támogatásra;
megtartásra;
kompetenciafejlesztésre;
szervezetfejlesztésre;
munkavállalói élményre;
HR-stratégiára.
Ez ugyanaz a gondolat, amelyet a HR 2027 cikkben is megfogalmaztunk: a kérdés nem feltétlenül az, hogy kevesebb vagy több HR-es dolgozzon.
Hanem az, hogy mire használjuk a HR-szakértelmet.
Hogyan induljon el egy vállalat?
Nem azzal, hogy kiválaszt egy outsourcing szolgáltatót.
Először érdemes elkészíteni a saját HR-folyamattérképet.
Milyen feladatokat végzünk?
Mennyi belső kapacitást igényelnek?
Mennyire kritikusak?
Mennyire standardizálhatók?
Milyen vállalatspecifikus tudás kell hozzájuk?
Van automatizációs lehetőség?
Lehet self-service?
Igényel speciális szakértelmet?
Milyen adatokat használ?
Ezek alapján minden folyamatot el lehet helyezni egy egyszerű modellben:
BELSŐ HR
AUTOMATIZÁCIÓ / SELF-SERVICE
OUTSOURCING
HIBRID MŰKÖDÉS
És nagyon valószínű, hogy nem minden feladat ugyanabba a dobozba kerül.
Pont ez a cél.
A jövő HR-szervezete nem feltétlenül nagyobb. Inkább jobban komponált.
A hagyományos HR-modellben a vállalat igyekezett minél több szükséges kompetenciát házon belül felépíteni.
A modern működés egyre inkább ökoszisztémává válik.
Belső stratégiai HR.
Integrált technológia.
Self-service.
Automatizáció.
AI.
Specializált outsourcing partner.
Ezek együtt alkotják a HR operating modelt.
A versenyelőny valószínűleg nem abból származik majd, hogy egy vállalat mindent maga végez.
Hanem abból, hogy pontosan tudja, mely feladatnak hol van a legjobb helye.
CTA
Ha szeretné áttekinteni, vállalata HR-folyamatai közül melyeket érdemes belső kompetenciával kezelni, melyek automatizálhatók, és mely területeken teremthet értéket egy szakértő outsourcing partner, kérjen szakmai konzultációt a Master Consulting csapatától.
A Master Consulting bérszámfejtési és munkaügyi outsourcing, HR-digitalizáció és LOGA-bevezetés oldaláról is képes támogatni a működési modell kialakítását, így nem kizárólag egy folyamat kiszervezéséről, hanem a teljes HR-operáció hatékonyabb felépítéséről tudunk közösen gondolkodni.
A cél nem az, hogy minél több HR-feladatot adjunk át.
Hanem hogy minden folyamat oda kerüljön, ahol a legnagyobb üzleti értéket lehet belőle létrehozni.