A toborzás sikerét sokáig egyszerű mutatókkal próbáltuk mérni. Hányan jelentkeztek egy pozícióra? Mennyi idő alatt töltöttük be? Hány interjúra volt szükség? Melyik állásportál hozta a legtöbb pályázót?
Ezek hasznos adatok, de önmagukban nem mondják meg, hogy valóban jó toborzási döntés született-e.
Lehet egy álláshirdetésre százötven jelentkezőnk, miközben közülük alig néhány felel meg a munkakör valódi elvárásainak. Lehet rekordgyors a kiválasztás, ha az új kolléga három hónap múlva távozik. És lehet drágább egy recruitment csatorna úgy, hogy közben lényegesen jobb minőségű jelölteket hoz, akik hosszabb távon sikeresebbek a szervezetben.
A modern toborzás egyik legfontosabb szemléletváltása ezért az, hogy nem a jelentkezések volumenét, hanem a kiválasztási folyamat minőségét kell optimalizálni.
Ehhez azonban a recruitmentnek közelebb kell kerülnie a vállalat többi HR-adatához. A munkaköri struktúrához, a kompetenciaelvárásokhoz, az onboardinghoz, a teljesítményhez és később akár a megtartási információkhoz is.
Ha a toborzás különálló rendszerként működik, a folyamat lényegében lezárul ott, hogy valakit felvettünk. Egy integrált HR-környezetben viszont a kiválasztás a teljes munkavállalói életciklus első adatpontja lehet.
A több jelentkező nem feltétlenül jobb toborzás
A recruitment egyik leglátványosabb KPI-ja a jelentkezők száma. Könnyen mérhető, egyszerű kommunikálni, és első pillantásra egyértelmű sikermutatónak tűnik.
Pedig sok esetben éppen az ellenkezője igaz.
Ha egy pozícióra rengeteg olyan pályázat érkezik, amely alig felel meg a munkaköri követelményeknek, az nem feltétlenül recruitment siker. Több időt kell fordítani az előszűrésre, több irreleváns jelentkezővel kell kommunikálni, és a HR-nek nehezebb megtalálnia a valóban megfelelő jelölteket.
A relevánsabb kérdés ezért az lehet:
a beérkező pályázatok mekkora része felel meg ténylegesen a munkakör objektív követelményeinek?
Ehhez azonban először magukat a követelményeket kell világosan meghatározni.
Ha a pozíció elvárásai néhány általános mondatból állnak – „jó kommunikációs készség”, „proaktív hozzáállás”, „önálló munkavégzés” –, a kiválasztás könnyen szubjektívvé válik.
Minél pontosabban meghatározható a munkakörhöz szükséges tudás, tapasztalat és kompetencia, annál következetesebben lehet a jelölteket ugyanazon keret alapján értékelni.
A jó toborzás valójában a munkaköri struktúránál kezdődik
A recruitment problémái gyakran jóval az álláshirdetés megjelenése előtt keletkeznek.
Ha maga a munkakör nincs megfelelően definiálva, a hirdetés sem tud pontos lenni.
Milyen felelőssége lesz az új kollégának?
Milyen szintű önállóságot várunk?
Mely szakmai kompetenciák elengedhetetlenek?
Mi tanulható meg a belépés után?
Mi a különbség egy junior, medior és senior szerep között?
Milyen fejlődési út kapcsolódik a pozícióhoz?
Ezek nem marketingkérdések.
A sikeres kiválasztás alapjai.
A LOGA Kompetenciamátrixa lehetővé teszi a betöltött és még be nem töltött pozíciókhoz szükséges kompetenciák cégspecifikus meghatározását, és a dokumentáció szerint ezek az adatok több HR-modul, többek között a toborzás működésének alapjául is szolgálhatnak.
Ez azért fontos, mert a recruitment így nem egy külön rendszerben megfogalmazott álláshirdetésből indul.
Ugyanabból a munkaköri és kompetencialogikából, amely később a munkavállaló fejlődését is meghatározhatja.
A jelöltélmény és a HR-hatékonyság gyakran ugyanazon múlik
A pályázók egyik leggyakoribb negatív élménye a hosszú, kiszámíthatatlan kiválasztási folyamat.
Nem tudják, hol tartanak.
Nem kapnak időben választ.
Többször kérik be ugyanazt az információt.
A folyamat különböző szereplői eltérő információval rendelkeznek.
Ez munkáltatói márka szempontból probléma, de nagyon gyakran belső folyamatszervezési problémára vezethető vissza.
Ha a HR külön Excelben vezeti a jelölteket, a vezető e-mailben küldi az értékelést, másik rendszerben jelenik meg az álláshirdetés, a feladatokat pedig manuálisan kell továbbítani, a folyamat természetesen lassabb és nehezebben követhető.
A LOGA Applicant modulja az álláshirdetéstől a pozíció betöltéséig teljes pályázatkezelési folyamatot támogat. Többszörös közzététel, felelős munkatársak felé történő feladatkiosztás, paraméterezhető folyamatok, pályázói adminisztráció és statisztikák is részei a modul leírt funkcióinak.
A technológiai érték itt nem egyszerűen az, hogy „digitálisan tároljuk a CV-ket”.
Hanem az, hogy a recruitment folyamat maga válik átláthatóbbá.
Time-to-hire: fontos, de nem mindenáron kell rövidíteni
Az egyik legismertebb recruitment KPI a pozíció betöltéséhez szükséges idő.
Teljesen indokolt mutató. Egy hosszú ideig betöltetlen kritikus munkakör jelentős üzleti problémát okozhat. Nőhet a csapat túlterhelése, késhetnek projektek, csökkenhet a kapacitás, és emelkedhet a túlóra.
Mégsem érdemes abból kiindulni, hogy minden pozíciót a lehető leggyorsabban kell betölteni.
A toborzási időt mindig a munkakör üzleti jelentőségével együtt érdemes értelmezni.
Egy ritka senior szakértőnél például a megfelelő jelölt kiválasztása nagyobb értéket teremthet, mint az, hogy néhány héttel rövidebb legyen a folyamat.
A jó KPI ezért nem egyszerűen azt mutatja, hogy mennyi ideig tartott a recruitment.
Érdemes azt is vizsgálni:
hol töltünk el sok időt;
melyik folyamatlépés lassú;
hol várunk vezetői döntésre;
mely munkaköri csoportoknál tér el jelentősen az átlag;
és a gyorsabban betöltött pozícióknál milyen lett később a megtartás.
Cost-per-hire: a legolcsóbb csatorna nem feltétlenül a legjobb
Ugyanez igaz a toborzás költségére.
Egy állásportál vagy recruitment csatorna lehet olcsó, de ha sok irreleváns jelentkezőt hoz, a HR belső feldolgozási költsége növekedhet.
Másik csatorna drágább lehet, de jobb jelölti minőséget hozhat.
A megfelelő méréshez ezért érdemes a költséget nemcsak jelentkezésre vagy felvételre vetítve nézni.
Hanem hosszabb távon is.
Melyik forrásból érkező jelöltek jutnak el az interjúig?
Melyikből lesz tényleges felvétel?
Milyen gyorsan válnak produktívvá?
Mennyi ideig maradnak a szervezetben?
Ezen a ponton válik igazán érdekes kérdéssé, hogy a recruitment adat különálló rendszerben él-e, vagy később összekapcsolható a munkavállaló teljes HR-életciklusával.
A kiválasztás minőségét csak a belépés után lehet igazán megérteni
A recruitment paradoxona, hogy amikor lezárjuk a folyamatot, még nem tudjuk biztosan, jó döntést hoztunk-e.
A jelölt elfogadta az ajánlatot.
Belépett.
A pozíció betöltve.
Recruitment KPI szempontból a folyamat sikeres.
A valódi eredmény azonban csak később derül ki.
Sikeresen teljesítette a próbaidőt?
Mennyire gyorsan illeszkedett be?
Hogyan teljesít?
Megvannak-e a szükséges kompetenciái?
Mennyi fejlesztésre van szüksége?
Marad-e a szervezetben?
Ha a toborzás teljesen különálló rendszer, ezek az információk már nem jutnak vissza a recruitment folyamatba.
Ez pedig azt jelenti, hogy a HR újra és újra ugyanazokat a kiválasztási módszereket használhatja anélkül, hogy pontosan látná, melyek bizonyultak hosszabb távon eredményesnek.
Az integrált HR egyik valódi előnye ezen a ponton jelenik meg.
A kiválasztás nem végpont.
A munkavállalói életciklus kezdete.
Quality of hire: az egyik legfontosabb, mégis legnehezebben mérhető KPI
A „felvétel minősége” nagyon vonzó mutató, de könnyű rosszul használni.
Nincs univerzális képlet.
Egy munkavállaló sikeressége függ a munkakörtől, onboarding minőségétől, vezetőjétől, csapatától és számos más szervezeti tényezőtől.
Ezért nem érdemes egyetlen egyszerű „quality score”-ral elintézni a kérdést.
Sokkal inkább több információ együtt adhat képet:
próbaidős értékelés;
korai teljesítmény;
kompetenciailleszkedés;
12 havi megtartás;
vezetői visszajelzés;
onboarding eredmény.
A cél nem az, hogy minden új munkatársat számmá alakítsunk.
Hanem hogy a HR visszajelzést kapjon arról, mely recruitment folyamatok hoznak hosszabb távon jó eredményt.
A kompetenciaalapú kiválasztás segíthet csökkenteni a szubjektivitást
A recruitment egyik elkerülhetetlen része az emberi mérlegelés.
Ez nem probléma.
Egy jó vezető és tapasztalt recruiter olyan szempontokat is észrevehet egy beszélgetés során, amelyeket egy automatizált rendszer nem.
A kérdés inkább az, hogy a szubjektív mérlegelés mellett rendelkezésre áll-e stabil, objektív keret.
Milyen kompetenciák kellenek a munkakörhöz?
Melyek kritikusak?
Melyek fejleszthetők?
Hogyan értékeljük őket?
Ha ezek előre definiáltak, a különböző jelöltek összehasonlítása is következetesebb lehet.
Ez a diverzitás és inklúzió szempontjából is fontos. Minél világosabban szakmailag releváns kritériumokra épül a kiválasztás, annál könnyebb elkerülni, hogy irreleváns benyomások túlzott súlyt kapjanak.
A kompetenciaalapú recruitment ezért nem a vezetői döntés helyettesítése.
Minőségibb keret hozzá.
Mit automatizáljunk a toborzásban?
A korábbi AI-cikkünkben már megfogalmaztuk a fő alapelvet: nem minden automatizálható döntést érdemes automatizálni.
Recruitmentnél ez különösen fontos.
Jól automatizálható lehet például:
feladatkiosztás;
státuszkezelés;
kommunikáció bizonyos része;
interjúidőpontok szervezése;
standard adminisztráció;
riportkészítés;
pályázatok rendszerezése.
A végleges kiválasztási döntés már egészen más kategória.
Ott a szakmai kontextus, az emberi mérlegelés és az egyértelmű felelősség továbbra is fontos.
A jó recruitment technológia tehát nem feltétlenül „kiválasztja helyettünk a jelöltet”.
Hanem megszünteti azt a rengeteg adminisztratív zajt, amely miatt a recruiternek kevesebb ideje marad valóban értékelni a jelöltet.
A vezetői idő az egyik legnagyobb rejtett recruitment-költség
A toborzás költségét gyakran hirdetési díjban, recruitment fee-ben és HR-kapacitásban mérjük.
Pedig jelentős vezetői idő is kapcsolódhat hozzá.
CV-k átnézése.
Interjúk.
Egyeztetés.
Visszajelzés.
Döntés.
Újabb kör.
Ha a folyamat rosszul szervezett, a vezető ugyanazt az információt többször kapja meg, sok irreleváns jelölttel találkozik, vagy hosszú idő telik el két döntési pont között.
Ezért a recruitment digitalizáció egyik fontos ROI-ja a vezetői kapacitás.
Nem feltétlenül az a cél, hogy kevesebb interjú legyen.
Hanem hogy a vezető a megfelelő pillanatban a megfelelő jelölttel találkozzon, megfelelő információ alapján.
Az Applicant adatai vezetői insightot is adhatnak
A LOGA Applicant modul dokumentációja a pályázók teljes adminisztratív kezelésén túl statisztikák és értékelések készítését, digitális megjelenítését is támogatja.
A recruitment analytics itt válhat igazán hasznossá.
Nemcsak azt lehet megvizsgálni, hány pályázó érkezett.
Hanem például:
mely pozíciókat nehéz betölteni;
hol lassul a folyamat;
mely csatornák hoznak releváns jelölteket;
hol magas a visszalépések száma;
mely szervezeti egységekben hosszabb a döntés;
milyen kompetenciákból van tartós hiány.
Ez utóbbi már túlmutat a recruitmenten.
Workforce planning információ.
Ha ugyanazokat a kompetenciákat több pozíciónál sem találjuk meg a piacon, lehet, hogy a probléma nem egyszerűen a toborzásban van.
Lehet, hogy belső fejlesztési stratégiára van szükség.
Toborozni vagy fejleszteni?
Ez az egyik legfontosabb stratégiai HR-kérdés.
Ha egy kompetencia hiányzik a vállalatból, alapvetően több választási lehetőség van.
Külső piacról felvesszük.
Belső kollégát fejlesztünk.
Átszervezzük a feladatokat.
Külső szakértőt veszünk igénybe.
Automatizálunk bizonyos tevékenységet.
A recruitment önmagában csak az első válaszlehetőséget kezeli.
Egy integrált HR-rendszerben azonban a belső kompetenciák és utánpótlási információk is rendelkezésre állhatnak.
Ez segíthet elkerülni azt a helyzetet, hogy külső jelöltet keresünk egy olyan szerepre, amelyre a szervezeten belül már létezik fejleszthető munkatárs.
A toborzás így már nem különálló feladat.
A workforce stratégia része.
A salary range és a recruitment kapcsolata is egyre fontosabb
A bértranszparencia miatt a toborzás kommunikációja és a vállalat belső bérstruktúrája egyre közelebb kerül egymáshoz.
Nem lehet hitelesen bérsávot kommunikálni egy új jelölt felé úgy, hogy közben a belső munkaköri és kompenzációs rendszer teljesen más logika szerint működik.
Ezért a recruitmentnek is szüksége van rendezett munkaköri struktúrára és bérlogikára.
A kérdés már nem egyszerűen az, hogy:
„Mennyit kér a jelölt?”
Hanem az is:
„Milyen munkaköri szintre érkezik, milyen kompetenciával, és hol helyezkedik el ennek a szerepnek a vállalati kompenzációs struktúrája?”
Ez a bértranszparencia egyik olyan gyakorlati hatása, amely közvetlenül megváltoztathatja a recruitment működését.
A recruitment nem érhet véget a szerződés elfogadásánál
A kiválasztás és onboarding közötti átmenet gyakran az egyik leggyengébb pont.
A recruiter lezárja a jelöltet.
A HR adminisztráció új folyamatot kezd.
Az onboarding külön listán indul.
A payroll újra bekéri a szükséges adatokat.
A munkavállaló pedig ugyanazt az információt több alkalommal megadja.
Integrált rendszerben ennek nem kellene így lennie.
A recruitment során már létrejött adatoknak – megfelelő ellenőrzés és jogosultság mellett – tovább kell tudniuk élni a munkavállalói életciklusban.
A jelöltből munkavállaló lesz.
Nem új rekord.
Ez látszólag technikai részlet, valójában jelentős adminisztratív és adatminőségi kérdés.
Real-time recruitment nem azt jelenti, hogy mindent azonnal kell eldönteni
A real-time működés itt is az adat elérhetőségéről szól, nem a kapkodásról.
A vezető aktuálisan láthatja, hol tart a kiválasztási folyamat.
A HR látja a nyitott pozíciók állapotát.
A feladatok nem e-mailekben vesznek el.
A statisztika nem hónap végén, külön Excel-összesítés után készül.
Ez gyorsabbá teheti a folyamatot anélkül, hogy a döntés minőségét fel kellene áldozni.
A recruitment sebessége ugyanis nem attól nő egészségesen, hogy kevesebbet gondolkodunk a jelöltről.
Hanem attól, hogy kevesebbet várunk feleslegesen két valódi döntés között.
A jó toborzási rendszer végső kérdése: mit tanulunk a korábbi felvételeinkből?
Ez különbözteti meg igazán az adminisztratív recruitmentet az adatvezérelt működéstől.
Ha minden felvétel lezárt, önálló ügy marad, a vállalat kevés szervezeti tudást épít belőle.
Ha viszont vissza tudjuk kötni a recruitmentet a későbbi munkavállalói életciklushoz, idővel sokkal jobb kérdéseket tehetünk fel.
Mely kompetenciaelvárások jelezték jól a későbbi teljesítményt?
Mely csatornák hoztak tartósan jól illeszkedő munkatársakat?
Hol volt magas a korai fluktuáció?
Milyen pozícióknál szükséges újragondolni az elvárásokat?
Mikor érdemes külső toborzás helyett belső fejlesztésben gondolkodni?
Ekkor a recruitment már nem egyszerűen munkaerőt biztosít.
Szervezeti tanulást generál.
CTA
Ha szeretné a toborzást szorosabban összekapcsolni a munkaköri struktúrával, kompetenciaelvárásokkal és a későbbi munkavállalói életciklussal, kérjen szakmai LOGA-bemutatót a Master Consulting csapatától.
A LOGA Applicant modul az álláshirdetéstől a pozíció betöltéséig támogatja a pályázatkezelést, paraméterezhető folyamatokat, feladatkiosztást, statisztikákat és értékeléseket, miközben a Kompetenciamátrixban meghatározott elvárások a toborzás alapadataihoz is kapcsolhatók.
A cél nem több jelentkező.
Hanem jobb illeszkedés, rövidebb felesleges várakozás és olyan toborzási adat, amelyből a HR a következő kiválasztásnál már többet tud.